Kako zamor od promena remeti timove?

U Hogan terminima, “direjleri“ (eng. derailers) su svakodnevne lične snage koje mogu biti preterano korišćene – posebno tokom perioda povećanog stresa, pritiska ili čak dosade. Kada prestanemo da pratimo naše snage, naše ponašanje može postati štetno. Na primer, osoba koja je obično podržavajuća i lojalna prema autoritetu, mogla bi početi da deluje preterano servilno i ulagivački. Direjler u individualnom smislu može usporiti osobu u tome da dobro obavlja posao ili postigne profesionalne ciljeve. Ali šta se dešava kada ceo tim „iskoči iz koloseka“?

Poremećaj u funkcionisanju tima može imati različite oblike, u zavisnosti od sastava direjlera u timu. Članovi tima mogu delovati ravnodušno ili nezainteresovano. Mogu odlagati ili propustiti rokove. Mogu proizvoditi rezultate niskog kvaliteta. Mogu pokazivati ravnodušnost ili otpor prema inovacijama. Mogu biti nedovoljno usklađeni u ciljevima ili ispoljavati nepoverenje unutar tima. Bez obzira na to kako se poremećaj u timu manifestuje, može narušiti poverenje i uništiti efikasnost.

Jedan od uobičajenih uzroka za poremećaje u radu tima je zamor od promena, što se može opisati kao „emocionalni zamor od nedavne lavina promena.“ Globalne, kulturne, društvene i lokalne promene su bile toliko rasprostranjene u poslednjim godinama da timovi sada imaju problema da podnesu organizacione promene – čak i manje promene kojima su se ranije lako prilagođavali. Drugim rečima, previše promena u kratkom vremenskom periodu uticalo je na našu kolektivnu toleranciju na stres.

Šta je zamor od promena?

Zamor od promena može se javiti kada ljudi dožive volatilno, nepredvidivo, kompleksno i nesigurno (VUCA) okruženje. Može nastati kada ništa ne deluje konstantno ili pouzdano i kada se od pojedinaca zahteva da se često prilagođavaju tokom dužeg vremenskog perioda. Efekti zamora od promena mogu uključivati povećani stres, smanjenu fleksibilnost i poteškoće u snalaženju u promenama.

Timovi mogu postati podložni zamoru od promena kada je njihova ukupna sposobnost prilagodljivosti prirodno niska ili je oslabljena u VUCA okruženju. Konsultant za liderstvo Rob Kaiser definiše prilagodljivost kao „sposobnost da se promene prepoznaju i na njih reaguje, uz širok repertoar komplementarnih perspektiva, veština i ponašanja.“ Ova karakteristika je ključna socijalno-emocionalna veština u savremenom radnom okruženju. Takođe je ključni aspekt uspešnog liderstva, koje definišemo kao sposobnost izgradnje i održavanja visokoefikasnih timova. Prilagodljivost je povezana sa četiri kompetencije liderstva: (1) Suočavanje sa nejasnoćama, (2) Predviđanje problema, (3) Fleksibilnost i (4) Vođenje promena.

Na individualnom nivou, ljudi se različito prilagođavaju promenama u skladu sa svojim ličnim karakteristikama. Hoganova Skala Ličnosti (HPI) za Stabilnost se odnosi na smirenost i na to kako upravljamo stresom. Hoganova Razvojna Skala (HDS) za Razdražljivost meri ponašanja koja se kreću od emocionalne smirenosti do emocionalne eksplozivnosti.

Druge Hogan skale takođe mogu ukazati na to koliko smo skloni da se opiremo ili prihvatamo promene. HPI skala Sistematičnost meri fleksibilnost i toleranciju prema nejasnoći. HDS skale Skeptičnost i Opreznost se odnose na poverenje i toleranciju prema riziku. Skala Tradicije u Inventaru motiva, vrednosti i preferencija (MVPI) odnosi se na stavove prema napretku i principima, a MVPI skala Sigurnost se odnosi na stavove prema strukturi i predvidivosti.

Sposobnost tima da podnese promene može uticati na njegov kolektivni uspeh. Kako tim može smanjiti rizik od zamora od promena? I šta lideri mogu da učine ako je tim već skliznuo u poremećaj funkcionisanja?

Kako dolazi do poremećaja u funkcionisanju timova?

Dženifer Lou, master društvenih nauka, direktorka profesionalnih usluga u Hoganu, opisuje direjlere timova rečima „kad sve pođe naopako“. Kao stručnjak za razvoj timova, Lou ističe ulogu HDS i MVPI skala u razumevanju toga šta je to što deli timove i šta može ponovo da ih spoji.

Dva poremećaja u funkcionisanju timova
Jedanaest HDS skala meri snage koje mogu preterano da se koriste, onda kada zamor od promena ili drugi faktori umanje sposobnost ljudi da kontrolišu svoje ponašanje. Postoje dva tipa pojave direjlera u timovima, koji često nastaju istovremeno:

• Zajednički direjleri – Mnogi članovi tima mogu imati zajedničko povećanje skorova na HDS skali. Ovi zajednički direjleri mogu uticati na reputaciju tima. Tim koji ima visok skor na skali Rezervisanost može biti percipiran kao izolovan, nedostupan ili neangažovan. Tim sa visokom Arogancijom će verovatno delovati arogantno, ambiciozno, zahtevno i testiraće granice.
• Individualni direjleri – Kada tim funkcioniše u režimu direjlera, mogu se pojaviti povećanja na svim HDS skalama, kod individualnih članova tima. Različiti pojedinačni direjleri obično međusobno pojačavaju jedni druge. Kada član tima sa visokim skorom na Aroganciji testira granice, član tima sa visokim skorom na Rezervisanosti odgovara povlačenjem i izolacijom. Zajedno, svi ovi pojedinačni direjleri obično rezultiraju slabim učinkom, neskladom i lošom komunikacijom.

Kada je tim preplavljen promenama, njegovi članovi verovatno neće efikasno upravljati svojim direjlerima, kao što bi to mogli tokom perioda stabilnosti. Šta tada može da pomogne? Rešenja za izlazak iz stanja poremećaja u funkcionisanju timova i zamora od promena mogu se pronaći u zajedničkim vrednostima – i svestranom liderstvu.

Uloga zajedničkih vrednosti

I dok HDS može identifikovati kako se manifestuje poremećaj u radu tima, korišćenje MVPI-a za istraživanje zajedničkih vrednosti može pomoći u identifikaciji zašto. Kada Lou govori o zamoru od promena na razvojnim timskim radionicama, obično počinje sa HDS-om i završava sa MVPI-em. „Timovi obično bolje funkcionišu ako postoji nekoliko stvari koje ih međusobno povezuju“, objasnila je Lou.

10 vrednosti koje se mere na MVPI skalama mogu otkriti šta je to što čini osnovu tima. Takođe mogu ukazati na to koje zajedničke vrednosti mogu poboljšati komunikaciju. Zajedničke vrednosti pomažu članovima tima da prepoznaju način na koji mogu da rade svi zajedno, a da im promene ne budu toliko izazovne.

Lou ima priču o timskoj razvojnoj radionici, koja ilustruje kako vrednosti utiču na usklađenost tima. Jednom je održala radionicu za razvoj tima za CIO-a jedne američke kompanije koja se bavi finansijama. Podaci o ličnosti članova tima su pokazali da je oko 70% njih imalo visok rezultat na MVPI skali Sigurnost, a oko 30% nizak rezultat. Osim toga, tim lider je imao najniži ukupni rezultat na Sigurnosti. Skala Sigurnosti se povezuje sa cenjenjem sigurnosti i predvidivosti, kao i sa i minimizacijom rizika i kritike.

Tokom radionice, tim je stvorio metaforu kojom bi opisao svoju timsku dinamiku. Tim se uporedio sa fudbalskim timom, punim igrača koji ne mogu da priznaju svom treneru da im je potrebno malo vremena na klupi. Lider sa niskim rezultatom često je rizikovao, testirao granice i pravio brze promene, dok je tim sa visokim rezultatom vrednovao oprez i doslednost. Koristeći ove uvide, Lou je izazvala lidera i njegov tim da povedu iskren razgovor o tome kako svaki pojedinac percipira i vrednuje promene.

Na liderima je da postave primer timu kako treba upravljati promenama. Lideri koji razumeju direjlere i vrednosti mogu da osnaže članove tima da se osećaju sigurno i samopouzdano, kao i da veruju svojim kolegama i samom lideru.

Šta lideri mogu da učine u vezi sa zamorom od promena?
Liderstvo nije samo naziv posla – to je dostizanje ciljeva putem timskog učinka. Odgovornost za efikasnost tima, komunikaciju u okviru njega i međusobnu povezanost članova na kraju pripada lideru.

Lideri timova koji žele da se pozabave direjlerima nastalim kao rezultat zamora od promena, mogu primeniti ova četiri koraka, kako bi pomogli vraćanju jedinstva u tim:

Razvijanje samosvesti – Neiskontrolisani direjleri samih lidera često pokreću lančanu reakciju kod članova tima. Preduzmite korake da primenite stratešku samosvest i naučite kako da upravljate svojim direjlerima. Razvijte repertoar ponašanja na koji se možete osloniti za izgradnju odnosa i komunikaciju.

Pokažite transparentnost – Lider koji je transparentan u vezi sa sopstvenim ranjivostima i sklonostima ka direjlerima doprinosi osećaju pripadanja i povezanosti u timu. Kada je povezanost tima jaka, pojedinačni zaposleni imaju gotovo dvostruko veću sposobnost da se nose sa promenama, nego oni u timovima gde je povezanost niža.

Budite dosledni – Ograničite nepotrebne promene kako biste izbegli preplavljivanje već preopterećenog tima prioritetima koji se stalno ili iznenada menjaju. Kada je promena neophodna, postavite očekivanja, uvodeći promene uz adekvatan ton. Važno je da plan predstavite kao nacrt koji se može prilagođavati.

Upravljajte sopstvenim tempom – „Znajte kada da odložite strategiju, kako biste stvorili prostor za dobrobit (eng. well-being)“, kaže Lou. Ponekad morate usporiti sada, kako biste kasnije ubrzali.

Tekst preuzet sa portala Hogan Assessments.