Dr Robert Hogan – o ključnim faktorima uspeha liderstva, izazovima na različitim nivoima upravljanja i HiPpo izboru i zadržavanju

Šta se zahteva od lidera na različitim hijerarhijskim nivoima unutar organizacije (menadžeri prve linije, srednji nivo, C-nivo)?

Postoji stvarna razlika u tome šta lideri treba da urade na različitim nivoima u organizaciji. Menadžeri prve linije zapravo trebaju liderske veštine, potrebne su im iste liderske veštine kao i treneru. Oni su odgovorni za sprovođenje zadataka organizacija, moraju da izgrade tim i da se postaraju da rade stvari.

Srednji menadžeri moraju da uzmu ideje sa vrha i da ih prodaju menadžerima prve linije. Mnogo puta su te ideje pogrešne, a osoblje će reći da je to luda ideja, a srednji menadžer mora da proda lude ideje i onda mora da opravda učinak tima nazad ljudima na vrhu.

Dakle, menadžeri prve linije moraju biti lideri. Srednji menadžeri moraju da budu diplomate, moraju da rade napred-nazad između neprijateljskih agencija. Ljudi na vrhu vrlo često, kao što je Stiv Džobs, samo padobranom skaču ka vrhu – posao na vrhu je strategija, to je smišljanje šta da radi i ko to treba da radi, sve je u strategiji i prosuđivanju. A za to vam nisu potrebne liderske veštine, nisu vam potrebne diplomatske veštine, samo su vam potrebne analitičke veštine. I tako je neko kao Stiv Džobs bio veoma pametan u vezi sa proizvodima i plasmanom proizvoda, ali je bio užasan menadžer. A organizacija je u osnovi morala da izgradi strukture oko njega kako bi ga sprečila da užasava radnu snagu. Dakle, pravo vođstvo je na donjem nivou, ono je zaista važno na donjem nivou.

Kažete da pobednici uvek pobeđuju, gubitnici uvek gube. Kako su Džobs, Gejts, Bezos i Zakerberg postigli takav uspeh? Šta je ključni faktor njihovog uspeha?

Mislim, istina je – ako si dobar u ovome, onda si dobar u tome, gledaš ove momke kako su uspešni gde god da odu, a drugi ljudi jednostavno ne uspevaju i propadaju i ne uspevaju. Dakle, ako imate osobu koja je bila uspešan prodavac u automobilskoj industriji, ona će moći da se bavi nekretninama ili onim što mi radimo.

Ali pitanje koje me najviše zanima je kako objašnjavate njihov uspeh? I mislim da je odgovor pre svega – oni su prilično pametni. I pametno na praktičan način. Ima mnogo ljudi sa visokim rezultatima testova, ali nisu pametni. Ali ovi momci su pametni na funkcionalan način i imaju ispravnu strategiju, regrutovali su dovoljno talentovanih, istomišljenika koji to mogu da izgrade u celoj organizaciji. Mislim da ti ljudi nisu lideri – oni su samo stratezi i vizionari koji vide prilike, i oni su u stanju da prodaju viziju i program, i drugi ljudi se postroje i realizacija se odvija. I siguran sam da bi u slučaju Epla i Majkrosofta na početku bilo strašnih problema na nivou implementacije. Zato što se ovi momci ne bave implementacijom, već postavljanjem pravca.

Šta definiše dobrog šefa?

Mi smo skoro inženjerska kompanija, veoma smo bazirani na podacima. Sve što kažemo ili radimo zasniva se na stvarnim brojevima. Mi zapravo znamo koje su karakteristike dobrog vođe ili šefa – postoje 4 karakteristike koje morate imati. Ali pre svega, dobar šef je neko čiji tim efikasno radi. Stariji ljudi obično znaju ko im se sviđa, a ne ko su njihovi lideri. Dakle, ako želite da znate karakteristike dobrog šefa, morate pitati podređene. Dakle, ono što ljudi žele da vide u svojim vođama – postoje 4 stvari:

• Prva stvar koju osoba treba kao lider je da bude percipirana kao da ima integritet – da bude iskrena, kao da govori istinu, kao da ne igra favorita, kao da se ne bavi samim sobom, kao da ne iskorišćava organizacione resurse u svoju korist. Iznenadili biste se koliko se to često ne dešava! I jednom te uhvate da lažeš – gotovi ste. Zauvek. Zato mnogi političari nisu dobri lideri, jer lažu za život.
• Druga stvar koju ljudi žele da vide kod lidera je dobro rasuđivanje – da li možete da donosite čvrste, pouzdane sudove ili ste nestalni i pogrešni u donošenju odluka? Osoblje uvek zna da li njihov šef donosi dobre odluke
• Treća stvar je da moraju da znaju o čemu govore. Njima je potrebna kompetentnost u poslu, oni zapravo moraju da razumeju šta se dešava u radnji i da razumeju posao do detalja. I istorijski su lideri dolazili odozdo i napredovali. Ali od 70-ih imamo nešto što se zove MBA, a ideja je da steknete formalno znanje koje vas čini liderom po definiciji, i ne morate da znate šta se dešava u radnji jer znate sve ove druge stvari – znate finansije, pravo i šta god drugo. Pa, onda imate momka na liderskoj poziciji koji ne zna o čemu priča. Što znači da ga osoblje može lagati, prevariti, ne možete nikoga pozvati na odgovornost. Ako ste vi šef, ljudi će vam po ceo dan dolaziti i tražiti savet – vi morate da budete trener. A ako ne poznajete posao do detalja onda… Morate da znate o čemu govorite.
• Poslednja stvar je – lider treba da bude u stanju da projektuje osećaj vizije. Oni moraju biti u stanju da vam kažu zašto ovo radimo i zašto je to važno. Imajte smisla iz posla.

I to je to! Ako to imate, sledi angažovanje, a sledi timski učinak.

Koji je najbolji način da se identifikuju HiPo lideri?

Postoji veoma interesantna studija iz 80-ih, studija performansi menadžmenta koja je uključivala 500 menadžera iz različitih organizacija tokom 3 godine. I na kraju su otkrili da postoje 2 grupe menadžera – postojala je 1 grupa menadžera, ljudi koji su brzo napredovali i brzo podizali plate, a druga grupa menadžera je imala timove sa visokim učinkom. A loša vest je: to nisu bili isti ljudi, samo su se preklapali oko 10%. I provodili su svoje vreme veoma različito – prva grupa koja je dobijala brze povišice provodila je vreme umrežujući se, baveći se politikom, provodila je vreme na telefonu po ceo dan. Druga grupa koja je imala timove sa visokim učinkom provodila je vreme radeći na timovima, rešavajući probleme koje ste morali da rešite sa timovima. Druga grupa zarađuje novac za organizacije, a prva grupa zarađuje novac za sebe.

Organizacije moraju da se zapitaju šta žele – da li želite nekoga ko će se brinuti o sebi, ili želite nekoga ko će zaista zaraditi novac za tim? Prvu grupu karakterišu samopromotivne tendencije, socijalne veštine i pravi talenat za umrežavanje. Drugu grupu karakteriše talenat za liderstvo. I to nije ista stvar! Druga grupa su ljudi koji su skloni da budu skromni, da budu potcenjeni, više vole da njihov posao govori sam za sebe. Oni su pravi veliki potencijali, ali organizacije obično identifikuju momke koji su zaista dobri u samopromociji. I postoji ogromna finansijska posledica – činjenica da su ovi momci brzo unapređeni u menadžment – koja predstavlja 65-70% stope neuspeha u menadžmentu.

Kako organizacije zadržavaju visoke potencijale?

Ključ za zadržavanje visokih potencijala je angažovanje i dobro vođstvo. Ono što dobro rukovodstvo radi jeste da stvara angažovanje – da bude spremno da naporno radi za organizaciju i ide dalje od neophodnog. Dakle, ključ za visok potencijal zadržavanja je da ih angažujete – da ih izložite stvarno efikasnom vođstvu.

Za više odgovora o visokom potencijalnom menadžmentu i budućnosti HR-a pogledajte ceo intervju ovde: