Od otpora do prihvatanja: Kako prevazići otpor prema povratnim informacijama?

Odluka da promenite svoje ponašanje na osnovu rezultata procene ličnosti je teška. Dolazak do te odluke zahteva od osobe da ima otvoren um i stratešku svest o sebi. Hogan praktičari koji vode sesije povratne informacije i kontinuirane razgovore o razvoju treba da razumeju kako predvideti otpor prema povratnoj informaciji i povećati otvorenost prema istoj. Njihovi razgovori o promeni ponašanja moraju biti saradnički i osnažujući kako bi se suočili s otporom prema povratnoj informaciji.

Razumevanjem karakteristika koje mogu navesti ljude na otpor prema povratnoj informaciji, praktičari Hogan-a mogu strateški usmeriti sesiju povratne informacije prema pozitivnom ishodu. Tokom povratne informacije ili kontinuiranog razgovora o razvoju, praktičar mora imati uvide i strategije za prevazilaženje otpora prema povratnoj informaciji kad se pojavi.

Kako prevazići otpor prema fidbeku?

Kako prevazići otpor prema povratnoj informaciji? Kako praktičari Hogan-a mogu pomoći zaposlenima da pređu od otpora prema prijemčivosti? Arlene Pace Green, doktorka nauka, osnivač i direktor kompanije Enelra Talent Solutions i član Hogan Coaching Network-a, pružila je uvid i savete za prevazilaženje otpora prema povratnoj informaciji.

Postavite Očekivanja

Čak i pre nego što se sastanete s zaposlenim, mudro je postaviti očekivanja za šta je sesija namenjena da postigne. Osobe koje nisu ranije bile koučing klijenti mogu imati netačne pretpostavke o svrsi ili tome šta će se tačno razvijati. Zaposleni mogu manje verovatno pružiti otpor promenama ukoliko znaju da će pomoći njihovoj novoj ulozi na poslu.
Doktorica Green često koristi upitnik pre svoje prve sesije s zaposlenim kako bi pomogla da se postave očekivanja. Neka od pitanja se odnose na reputaciju, vrednosti, karijerne ciljeve, pa čak i životne ciljeve. Samorefleksija pomaže zaposlenima da prepoznaju da je koučing za njih, što može pobuditi njihovu radoznalost i smanjiti otpor.

Stvorite buy-in

Tokom sesije povratne informacije, važno je da praktičari Hogan-a pronađu „kvaku“ koja će privući interes zaposlenog. Kvaka je odgovor na pitanje „Šta tu ima za mene?“ Otvorenost za prijem povratne informacije povećava se kada prepoznaju vrednost procesa.
Dr. Green je predložila da se pogledaju rezultati njihovog Inventara Motiva, Vrednosti i Preferencija (MVPI) kako bi se pronašla kvaka. „Morate povezati povratnu informaciju s njihovim vrednostima“, rekla je ona. „Mora biti nešto što ih zanima.“

Pomaganje zaposlenom da shvati kako se njegova reputacija odnosi na njegove vrednosti ključna je tehnika za prevazilaženje otpora prema povratnoj informaciji. Zaposleni koji je postigao visok rezultat na skali Priznanje može biti spremniji da se pozabavi time što mu nedostaje fokus (visoka Ekscentričnost) ako veruje da može skrenuti tako što će se visoko kotirati u kompaniji. Zaposleni koji je postigao visok rezultat na skali Afilijacije može biti voljniji da prizna da je preterano koristio samopromociju ( visoka Teatralnost) ako shvati da će stvoriti neprijateljstvo sa svojim kolegama.

Osim vrednosti, druga motivacija koju Hogan praktičari mogu koristiti za prevazilaženje otpora prema povratnoj informaciji je uticaj stejkholdera poput šefova, klijenata ili timova. Zaposleni koji ima tendenciju da se povlači u društvenim situacijama (visoka Rezervisanost) može odlučiti da razvija svoje socijalne i emocionalne veštine ukoliko shvati da njegovo okruženje, na primer njegovi klijenti, žele da se aktivnije uključe u njegov život i da se druže.
Dajući povratne informacije, posebno o rizicima za učinak u HDS-u, obratite se povećanim rezultatima u kontekstu uticaja na izvedbu. Ako zaposleni nije svestan ili odbija da prihvati uticaj koji HDS rezultati imaju na učinak, potrebno je ponovo ostvariti buy-in.

Izbegavajte pojavu direjlera (HDS) za vreme sesija

Dr. Green je preporučila korišćenje strateške strukture za sesiju povratne informacije kako bi se razvojne povratne informacije stavile u kontekst. Ona daje pregled procena, a zatim raspravlja o rezultatima MVPI, HPI i HDS, tim redosledom. „Kažem im da procene pokazuju šta žele, kako da dođu do toga i šta bi ih moglo zadržati“, rekla je dr. Green. Ovaj okvir stavlja zaposlenog i njegove motive u centar razgovora.

Da bi smanjili mogućnost pojave stresa tokom sesije povratne informacije, Hogan praktičari bi trebalo da uspostave atmosferu saradnje i otvorenosti. Prema Robertu i Joyce Hogan, doktorima nauka, osnivačima Hogan Assessments, i Robu Kaiseru, predsedniku Kaiser Leadership Solutions-a, „Zaposleni koji su pod stresom često su sebični, ne žele preuzeti odgovornost za svoje mane i ne uče iz svojih grešaka – tako da ni ne mogu da poboljšaju svoj učinak.“ Bez obzira da li je zaposlen sklon otporu prema povratnoj informaciji ili nije, dobra praksa je da se praktičari pripreme da odgovore na znakove ponašanje pod stresom tokom sesije.

Prilikom debriefinga rezultata procene, praktičari treba da budu osetljivi na verbalne i neverbalne signale da je zaposleni uznemiren, ambivalentan ili defanzivan. Kao najbolju praksu za davanje povratnih informacija iz Hogan-a, praktičar ne bi trebao previše reagovati niti nedovoljno reagovati na otpor prema povratnoj informaciji. Otpor verovatno odražava jaz između identiteta zaposlenog i njegove reputacije.

Izvanredna strategija za rešavanje otpora tokom sesije je metoda PAUSE: (P) ukazati na obrazac otpora (pattern) koji ste primetili, (A) zamoliti osobu (ask) da istraži reakciju koristeći neutralan jezik, (U) razumeti (understand) i prihvatiti ono što osoba govori, (S) predložiti novi fokus ili preformulisati povratne informacije (suggest), i (E) proceniti (evaluate) kada dalje istraživati ili preći na drugu temu. Postavljanje pitanja koja podstiču refleksiju i pristupanje razgovoru bez osuđivanja pomaže da se ublaže jake emocije.

Kreirajte smisleni Plan razvoja
Razvoj se ne sastoji samo u tome da pomognete ljudima da uvide svoje ponašanje pod stresom već i u tome da nauče kako da iskoriste svoje snage. Kao što je napisao dr. Robert Hogan, „Razvoj se sastoji od dodavanja ponašanja ili veština u repertoar ponašanja onda kada te veštine postanu neophodne”. Smisleni plan razvoja je onaj koji definiše ostvarive kratkoročne ciljeve koji služe kao osnova za dugoročne profesionalne ciljeve.

Vešt Hogan praktičar može pomoći u maksimiziranju ishoda razvoja pomažući zaposlenom da razume uvide iz procene u kontekstu njegovog posla i uticaja koji njegova reputacija ima na njegov učinak. Kontinuirani razvoj za zaposlene podrazumeva da kouč pruža podršku dok zaposleni uči nove oblike ponašanja. Investicija u kontinuirani koučing takođe omogućava kouču da prati napredak zaposlenog tokom vremena i prilagodi plan razvoja po potrebi.

Odnos između zaposlenog i kouča takođe utiče na to koliko su zaposleni otporni ili prijemčivi na povratne informacije. Uspešno mentorstvo značajno zavisi od dobrog odnosa. Studija rezultata executive coaching-a pokazala je da „84% učesnika prepoznaje kvalitet odnosa menadžera i kouča kao ključan za uspeh mentorstva.“ Otpor prema povratnim informacijama nestaje kada menadžeri vide koliko je njihovim koučevima bitan njihov uspeh.

Osvestite postojanje ličnih i privatnih izazova
Koučing ima svrhu poslovnog razvoja, ali to se često preklapa s ličnim razvojem. Strateška svest o sebi nužno dotiče i privatan život. Otpor prema povratnim informacijama možda nema veze sa poslom uopšte. Možda zaposleni brine o političkoj situaciji u svojoj zemlji, ili ga je povreda sprečila da se mesecima bavi nekom svojom redovnom fizičkom aktivnošću. Nemoguće je uvek znati sve okolnosti ili izazove koji mogu doprineti otporu prema povratnoj informaciji.
Zadržite pozitivan pogled, čak i kada se suočavate sa otporom. Razvoj je težak i često zahteva skup faktora koji rade zajedno pre nego što će zaposleni iskazati iskren interes za primenu promene ponašanja

Tekst preuzet sa portala Hogan Assessments.